“国内的汽车企业忽视成本，是因为他们还没到痛得嗷嗷叫的时候。一旦2020年国家全面取消对于新能源车的补贴政策，他们必将面临巨大的成本危机，市场竞争一定是惨烈的。”抛出这句话的时候，刘晓毅脸上浮现的是深深的忧虑。20多年汽车行业摸爬滚打，他看得比谁都清晰透彻：疏于成本工程的国内汽车企业即将迎来一轮“洗牌”，这绝对不是危言耸听。

　　成本工程思维，国内已落后近30年

　　在经历了在德国戴姆勒集团的21年，以及2013年回国后在观致汽车、长城汽车短暂的4年，如今，刘晓毅博士决定通过创业开启人生新的篇章。作为精于汽车成本工程的专家，他公司的主要业务之一，即为国内汽车及零部件企业提供成本工程体系的搭建及降低成本技术方案。

　　新公司成立几个月来，刘晓毅走访了不少车企及零部件企业的老板，令他深感遗憾的是，多数企业并不知成本工程是做什么的，甚至不感兴趣。“对比奔驰在成本工程方面的成就，中国车企还在睡大觉！”一想到奔驰、福特等国外车企在成本工程的布局已远远甩开国内，他就徒生出“恨铁不成钢”的感慨。

　　今年9月11日，戴勒姆董事长Zetsche宣布将在奔驰汽车板块降低成本40亿欧元，用于支撑新能源车的研发生产，并为此成立了一个降低成本的独立项目；紧接着，10月2日福特汽车CEO Jim Hackett宣布福特未来5年要降低成本140亿美元，以适应公司专注汽车自动化、无人驾驶等研发的战略。

　　看到这两条新闻，刘晓毅笑说：“这叫‘比你优秀的，比你更努力’”。

　　早在1990年，德国奔驰汽车开始组建成本工程团队，多年来逐步形成全建制的一整套体系、方法、流程和数据库，应用到全集团的所有产品过程及模块化战略中，目前集团成本部门约有800位成本工程师。“奔驰的年采购量是600亿欧元，通过成本工程可以优化2%-3%，也就是每年12亿欧元的降本。”提到奔驰的成本工程，刘晓毅不吝赞美之词，当然这其中也带着一份对自己过往工作的认可与骄傲。

　　从科研到商业，初见成本工程

　　1977年，刘晓毅作为高考恢复后的首批大学生考入上海交通大学，毕业后公派至德国深造，在德国柏林技术大学获得生产工艺及自动化工学博士学位。1986年，他顺利进入德国柏林弗朗霍夫研究所Fraunhofer-Institut IPK Berlin（注：相当于中科院研究所）任高级研究员，专注于生产技术和机器人控制系统研究。由他主导研究的机器人气动及静电喷漆模拟和仿真系统，直到目前仍应用于奔驰、大众、通用等主机厂的喷涂线计划，他也因此获得了1992年度德国物理学家奖。

　　获奖后不久，戴姆勒集团便向刘晓毅抛来了橄榄枝，邀请他加入集团研究中心。1992年到1998年，刘晓毅在戴姆勒集团乌尔姆Ulm研究中心，任生产工艺和环保技术的高级研究工程师，期间和研究团队一起在微量润滑的飞机大型结构部件加工工艺获得成功，并取得航空安全批准，1996年应用于欧洲空客飞机的量产，同年获得了1996年度欧洲空客新工艺及环保奖。

　　从研究所到企业，对刘晓毅而言只是换了工作场所，十多年来始终专注学术研究的他曾以为自己会以科学家的身份“将科研进行到底”，而转折就发生在他从戴姆勒集团总部调去奔驰汽车系列开发部门的时候。

　　1999年，刘晓毅从集团研究中心调去奔驰重卡部变速箱系列开发部门，任斯图加特变速箱电子控制系统系列开发经理及项目总监。第一次，刘晓毅开始涉足研发之外的生产、质量、财务、成本工程等环节。“我感受到了，产品不只是研究，而是一个涉及多环节，跨学科多功能的项目。”也是在这里，刘晓毅第一次对成本工程有了认知。

　　一切源于一次与供应商的商务谈判。当时，集团要求供应商降低10%的价格，4周后得到了对方“最多只能降2%”的答复，“当时奔驰高层听了眼睛都瞪大了”，因为这与成本工程部门核算的结果相去甚远。

　　于是，刘晓毅决定邀请第二家供应商竞标，在与对方进行了近半年的技术研讨和报价分析后，得出了可以降低30%的惊人结果。

　　得知这一消息，原供应商高层慌了，打来电话说：“我们通过全员努力，发现了一个比较大的降本空间，希望能和你们重新研讨一下。”在那次研讨会上，对方高管全体出动，刘晓毅一页页翻材料，发现对方的报价与第二家供应商的报价一模一样，甚至精确到了小数点之后！

　　谈判大获成功，让集团高层注意到了刘晓毅在商业及成本工程的天赋。2002年，他被调任拉施塔特Rastatt奔驰变速箱厂产品规划和成本工程经理，开始真正专注成本工程，一干就是十几年。

　　搭建中国车企第一个成本工程体系，实现降本4个亿

　　2015年，刘晓毅加入长城汽车，为集团组建了中国车企第一个全建制的成本工程体系、方法和流程，在2016年长城汽车全年盈利额104亿元的情况下，实现降低成本4亿元。

　　“当时长城的很多外籍专家天天给董事长魏建军‘洗脑’，说车企必须要有成本工程，游说了2年多，他终于决定对研发中心进行大改。”刘晓毅说。他刚到长城汽车2个月，就被任命为原价重量企划部部长，搭建集团的成本工程体系，负责全集团产品的降本工作。

　　正式开展工作前，刘晓毅与负责技术中心的副总裁“约法三章”：虽然成本工程部门挂在技术中心下面，但设计部门不得介入成本工程的事务，以保证成本工程独立于研发设计部门。

　　紧接着，他着手组建了50人的成本工程团队，主要分为3个部门：

　　零部件原价企划科：从零件的功能、工艺、成本入手，技术上优化零部件成本；

　　整车原价及利润企划科：从产品定义、研发开始，制定目标成本、目标配置，按目标成本和配置进行整车开发；

　　重量企划科：涉及整车的轻量化设计，多数情况下，降低重量，同时也是降低了成本。

　　在详细制定了产品过程（Product Process）中的原价企划流程，并对成本工程师进行培训后，2016年，长城汽车开始正式实施降低成本集团项目。“整个公司从上至下都非常重视，因此工作开展非常顺利，没有遇到什么阻力。”从鼓励全员参与，到制定部门及个人的KPI，再到流程标准化设定，以及加强与研发部门、生产、采购、财务部门的紧密合作，降低成本项目在成本工程部门的主导下有序开展，最终为长城汽车带来了降本4个亿的好成绩。

　　“大家都开玩笑说，盈利额104亿里的那个零头，就是我们贡献的。”对此，刘晓毅颇感欣慰。因为出色的工作业绩，2016年他经长城汽车推荐，获得河北省“百人计划”海外高层次人才和省级特聘专家。

　　危机将至，国内车企该醒了

　　上个世纪90年代起，国际上一些大型汽车制造企业逐渐意识到成本工程对企业的帮助巨大，开始将单一功能的部门，抽调人手组建为在企业框架下独立的、贯穿全部产品过程的成本工程部门。

　　刘晓毅过去服务的德国奔驰汽车，在成本工程方面已遥遥领先于其他车企。目前，奔驰800人的成本工程团队，是除生产和研发外的第三大规模团队，共有7个部门，分别负责车身、内外饰、电子电气、底盘、动力总成等整车模块，以及对标、方法和数据库等其他方面。

　　当然，不是所有车企的成本工程都像奔驰一样成熟。福特汽车负责成本的岗位叫成本估价师，挂在财务部门下属；通用汽车的成本工程规模则远不及奔驰；大众汽车虽然有一支90人的成本工程师团队，但与其50万员工、十多个品牌、几十款不同车型的庞大规模相比，做好成本工程就是天方夜谭。

　　国外车企成本工程的发展状况参差不齐，更别说汽车工业本就起步较晚的中国市场了。中国车企对成本工程的一知半解，甚至曲解，让他看在眼里急在心里：“国内有很多车企将成本工程挂在采购下面，叫成本分析、报价分析，既当球员又当裁判，非常可笑。”

　　汽车零部件制造企业更是在成本工程方面远远落后，“我在戴姆勒的前同事，在福州负责福建戴姆勒商务车合资公司的成本工程部门，他说自己常常要和供应商解释什么是成本工程，有的供应商甚至问成本工程是什么？是做成本？还是做工程的？令人哭笑不得。”

　　国务院2016年8月8日出台一个《降低实体经济企业成本工作的方案》，2020年国家全面取消新能源车补贴政策的消息甚嚣尘上，他认为届时新能源车市场的厮杀将会异常惨烈，谁去谁留，最终就取决于成本。

　　“没有将成本、客户和产品的价值联系到一起，这样的车企必将在未来激烈的竞争中被淘汰！”刘晓毅想告诉国内车企，成本危机已在逼近。

　　“中国的汽车企业，还处在成本工程1.0的初期，有的企业甚至还没有成本工程。企业所有车型的模块化战略提到议事日程上了吗？何时能进入到成本工程2.0？‘比你优秀的，比你更努力’！加油吧，中国的汽车企业和汽车工程师们！”

　　在一篇关于成本工程的专栏文章最后，刘晓毅写下了上面这段话。中国汽车行业发展方兴未艾，成本犹如高悬车企的达摩克利斯之剑，不得不引起警惕。刘晓毅期盼着能通过自己的振臂高呼，唤醒沉睡的中国汽车企业，为推动其持续健康发展提供一臂之力。

　　刘晓毅

　　上海交通大学电机专业本科毕业

　　德国柏林技术大学工学博士

　　德国联邦弗朗霍夫研究所高级研究员

　　上海同济大学汽车学院研究生部客座教授

　　入职德国奔驰集团Daimler AG超过20年，有丰富的汽车技术方面的知识和经验，主导过多项降低成本重点项目。后在长城汽车技术中心担任高层技术管理，为长城汽车集团组建了中国车企第一个全建制的成本工程体系、方法和流程。现为观昱机电技术（上海）有限公司创始人。

　　高顿财税学院独家采访，记者:Joyce