导 读：任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了。

　　1 财经体系变革

　　任正非：IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。”

　　任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。

　　2 堤坝论

　　任正非：全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。

　　这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。

　　目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以**限度地保证财务工作的独立性。账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。

　　会计、业务、内审三者的关系是什么?会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。

　　3 审计监控

　　任正非：审计是司法部队，关注“点”的问题;财务监控关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理;道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。

　　财务是线上的监督，审计是对财务的再监督。因为成本收益原则，内审只能抽查，做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖，所以需要人的自律、需要企业文化的引导，华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场，在这个场中人人是监督者，人人是被监督者，既有自律，又有他律。

　　4 数据准确性

　　任正非：不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。核算的深度与广度应与IFS、LTC讨论，并非维度越细越好。要通过扩大报告范围的方式，公开上游业务环节的数据问题，才可能有效改进财务数据质量。

　　财务数据是经营成果的展示，通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。如果财务数据与业务实际跑偏了，极有可能导致经营决策误判。问题在于会计核算居于末端，如果前端业务环节出了问题，会一路把影响带进财务数据里。倘若此时要提升财务数据质量，揪住财务人员不放是无济于事的。任总指出了解决之道，追溯到业务环节，从业务源头找出病灶。

　　5 财务金三角

　　任正非：考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

　　企业健康体现为增长性、盈利性、流动性(俗称财务金三角)三者的平衡。财务KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

　　6 计划预算核算

　　任正非：计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。

　　计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。计划、预算与核算的关系，任总的讲述如高屋建瓴。许多企业不会使用预算这个管理工具，总觉得预算不准、无用，很大程度上是缺乏方向感，不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者的依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验，三位一体方可破解预算无用论。

　　7 预测

　　任正非：预测是管理的灵魂。

　　财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测能提高经营管理的前瞻性，优化资源配置结构，不断调整经营方向，预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多财务工作是否有效的试金石。譬如，财务分析报告结尾处往往要对全年经营指标进行预测，预测准确与否，可以反映出财务分析的实际价值。

　　8 干部轮换

　　任正非：各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

　　如果有人忽悠你，会计工作如何难，千万别信他。会计是实践性学科，更多在于实践出真知。会计知识并不难，自学成才完全不成问题，从事会计工作不一定非得接受专业教育。会计工作之难不在技能上，更多在沟通协调方面，如何用如簧之舌把财务的刚性要求宣贯下去。从这点看，成功的CFO大都是高情商的人。在华为任总提出了更高的要求，财务干部与业务干部交换通融。业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的不多，华为的这一干部轮换模式让人耳目一新。

　　9 风险责任

　　任正非：业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示风险。业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。

　　为什么会计人员总觉得责任大、风险大，其实很大程度上是没有厘清会计究竟应承担什么样的责任。会计更多是支撑职能，很少能直接做决策，一旦决策了，所有的结果都会体现在会计报表中。此时木已成舟，会计何谈承担风险责任呢?任总对业务责任与财务责任进行了精确地切分，风险责任应该由业务承担，谁决策，谁负责，会计的责任是揭示风险、分析风险。

　　10 成本控制

　　任正非：管理中最难的是成本控制;没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻，但人员不一定要翻一翻。

　　此语言简意赅，强调了成本控制之难度，点明了成本控制之价值，阐述了成本控制之要领，明确了成本控制之目标。

　　11 利出一孔

　　任正非：我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从**层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从**层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

　　利出一孔是为了防止腐败。任正非在2012年新年献词中讲到，我们坚持“利出一孔”的原则。

　　本文转载自：会说 作者：指尖上的会计