二战之后，项目管理理念开始兴起，并被应用于国防和军工项目领域。之后80年代，这个理念在中国开始被引用并兴起。如今，项目管理理念在中外发展都日趋成熟。管理会计的话题早就成了一个不断被提及的重点，所谓“外行看热闹，内行看门道”，作为内行的专业财务人士孙彤与我们分享了管理会计在项目管理中所承担的角色和作用。

　　从最初在政府机关做招商引资，到后来进入霍尼韦尔做行政工作，再进入财务领域，一干近二十年，现任阿尔斯通中国区财务总监的孙彤认为，“公司在运营过程中，不管是投资成本型，还是外部项目，要想成功使项目管理的理念达到既定效果，财务角色如何发挥作用很关键。”孙彤分享了在阿尔斯通做大型电力设备和交通运输项目财务控制的一些体会和感悟。

　　财务对项目管理三要素的持续关注

　　通常，项目管理的三大要素包括项目成本（合同范围）、项目质量、项目周期时间性。孙彤从管理会计的角度分别对这三要素进行了阐述。

　　成本合同范围 成本合同范围在项目管理中决定和影响着其他两方面的发展。从成本角度来看，投标期就应进行相对细致的成本预算、计算和制定项目合同报价。在项目进行过程中，项目财务要切时跟踪增减项，更新合同价格。用实际成本加已承诺成本（采购合同已签订）和未来预测成本，来测算完工成本。根据更新的**合同价格和**预测的项目完成成本来确定项目的当期毛利水平，这也是项目管理中管理会计的职责和首要任务。另外也要从单位成本和数量变化的角度来跟踪，从而达到对整个项目成本的把控。

　　此外，孙彤对合同在项目财务工作中所起的作用也进行了概括：“合同是项目财务的指南。项目财务要熟悉合同的各项条款，如合同生效条款、价格弹性条款、保函和其它保护条款，还有项目付款里程碑及支持文件的要求、罚金条款（产品的延期，产品性能损耗等）、发生未及时通知的不可抗力、终止、暂停条款、合同保险条款，涉及财产险和责任险。”财务人员对于合同的架构也必须了如指掌，针对可预见、不可预见风险，及时规避，制定应对措施以**限度降低损失。另外项目财务在投标期间需要参与合同条款的谈判，在执行期协助合同管理。

　　项目质量 项目的质量在整个项目执行过程中是最不可妥协的。质量上的妥协在多数情况下最终会造成成本的增加和项目延期。项目管理实际是在项目执行中对风险机遇的管理，而管理会计的职责就是要量化这些风险，做好核算和预测，**程度减少风险值。当然项目质量也是风险量化的因素之一。

　　技术参数和性能的严格把控、项目过程中所用材料的技术规范、项目的检验标准及检验流程，这些都会直接或间接影响成本预估。所以项目的整个执行中，在质量上都不能对这些影响因素有所妥协和打折，当然也要避免客户只要求并支付了一辆夏利车，而我们的工程技术人员最终打造了一辆奥迪A6的情况。

　　项目周期时间性 项目管理中，财务应及时把握好每一个可能造成项目延期的因素，譬如交货时间的追踪、订货/生产周期和关键路径、具备开票条件的文件追踪，以及对采购合同的付款条件。项目执行周期的目标是使现金流**化，管理会计要平衡好JIT（Just In Time准时制生产方式）和浮动时间，同时确保各职能部门衔接的监控，以便缩短项目的生产周期。

　　孙彤强调：“财务要对项目管理三要素，即成本合同范围、项目质量、项目周期时间性进行持续关注以确保项目的顺利进行。”

　　量化风险 管理机遇

　　“项目管理实际是在项目执行中对风险和机遇的管理，项目财务要找出这些风险所在，同时要对这些风险进行量化。评估风险的时候要把握三个维度：可能性、影响、紧迫性评估。”孙彤如是说道。

　　在项目初期，风险和机遇就已经并存，财务管理要有敏锐的决断，做到低风险观察、中风险记录量化、高风险定行动方案。财务的职责要量化风险，核算并预测出**风险值。项目财务还要直接负责处理财务相关风险，如外汇风险、出口退税风险、保函风险等。

　　“比如在项目毛利上，财务要对最终完工的成本进行掌控。其中最有可能发生的风险要放进毛利预测里，这是财务的职责。在大型项目中，会包含很多不同的准备金，财务要做好这些准备金的管理。对于何时要加大准备金、何时要释放、这些准备金如何计算等。比如执行期较长的项目，财务会计需要在项目初期算人工成本增长准备金。而人工成本增长准备金的计算，要考虑项目执行里有多少人工成本，再看这些人工成本发生在哪年，人工成本在未来几年预测的每年涨幅，据此计算出人工成本增长准备金。材料成本增长准备金的计算会更复杂。”孙彤进一步详细介绍道。

　　在项目实际运作中，更大的风险也许意味着更多的机遇。孙彤认为，项目财务要有职业敏感度，把握稍纵即逝的机遇，给予那些看似渺小的机会足够的注意力，在项目执行中做到管理风险和管理机遇并存。

　　项目财务的最终目标

　　孙彤表示，项目管理的最终目标和企业运作的目标是一致的，即项目利润的**化和项目现金流的**化。孙彤认为项目财务要跟项目团队一起做好开源节流。其中索赔管理也是保持和提升项目毛利的重要手段，包括业主对公司的索赔，由延期等原因造成损失的公司对业主的索赔，与供应商之间的索赔等三方面内容。在管理项目时，项目财务还需要根据公司总体负荷情况，拥有大局观，做好“买还是造”的决定。另外，维持项目毛利相对的稳定性也是对项目财务的挑战和要求。

　　实现项目现金流**化就要做到使现金流在项目执行期的各个时点都为正，且越高越好。孙彤为我们做了一些介绍：“制定项目计划是关键，从财务角度来讲一定要控制浮动时间，因为浮动时间过长会造成资金占压，但太短又会使项目按时交货置于危险境地。接下来就是要和项目团队一起控制和尽量缩短采购和生产周期，跟踪交货期变动等。站在宏观的角度，调配和监督各职能部门的衔接，确保项目的顺利实施。”

　　项目财务人员的转型

　　阿尔斯通集团财务使命中有三个角色，孙彤用这三个角色来总结现代企业中财务应体现出的价值：财务信息提供者、规章制度维护者和业务合作伙伴。孙彤认为，当企业运作出现较大风险时，要适时停下来思考问题，而财务人员也要真正扮演好规章维护者的角色，同时为业务的快速发展提供**建议。

　　项目财务与项目总监职能并不重合，项目总监负责策划和执行项目整体策略，以完成项目的绩效目标。除了确保整个项目组织的合理组建、管理以及规划，项目总监还要代表公司面向客户使内外部信息沟通顺畅。项目财务要和项目团队，职能部门紧密合作以获得全部必要的项目信息，以便能及时更新项目的财务预测，提供准确的财务结果。大型建造合同或对外工程承包合同的项目执行，也会涉及财务专业领域的不同事项，如保函的开立，外汇风险的规避，税务的优化等，项目财务要运用自己的专业知识直接为项目贡献价值。项目财务还要发挥影响力，增强团队的财务知识，帮助团队更好地理解和贡献项目财务指标。若要出色地完成以上角色，地基要打好，即项目管理内控流程的制定和执行。

　　从知识层面来讲，与会计的专才目标不同，项目财务或者说管理会计，必须是通才。这也要求项目财务人员从计算机背后走出来，走到项目团队里来，掌握项目信息，从个体工作者变成团队合作者，为团队出谋划策。不仅要在会计知识、会计政策方面成为专家，也要在管理会计方面有所建树。要对出口管理和合同管理有所了解，熟知合同里各项条款，了解项目计划和公司资源配置，主要材料和产品的构成，国际贸易术语等等。

　　此外，作为一个管理会计，知识储备是基础，但如何更有效地实施项目控制，方式方法也很重要，如二八原则的运用，项目财务和项目团队要能够在宏观和微观数据间跳舞。“像架直升机，大多数时候要保持高度，总览森林全貌；当识别个别地区树木发生病虫害时，要降低飞行高度，了解受害规模、金额、根本原因并思考应对措施。我们有时会在这一小块受害地区停留太久，以致别的地区燃起山火，我们还不曾察觉。陷入细节失去大局观对项目财务和项目团队是极其危险的。”

　　项目财务要成为通才，则需要不断提升自己，在这方面孙彤感触颇多。“管理会计要成为能够结合业务讲财务故事的人，管理会计做的好，谈的不仅是数字，而是业务”。孙彤认为，项目财务人员要从讲数字到讲数字背后的业务，从提供、分享财务报表到分享项目方方面面对财务数字的影响；财务要从谨慎内敛地讲数字到充满激情地影响他人，成为有效沟通者。

　　个人简介：孙彤女士在20多年的外企财务工作中积累了丰富的管理会计经验。孙女士1992年于天津大学获双学士学位，2004年获中欧国际商学院工商管理硕士学位；1992~1994年，于天津财经大学担任大学教师，后于天津开发区管委会从事招商引资工作；1994~2000年，就职于霍尼韦尔公司，任工业控制和产品事业部财务计划与控制经理、南中国区人事行政经理、中石化霍尼韦尔财务人事经理等职位；2001年加入阿尔斯通公司，曾任水电设备中国区财务总监，交通运输部亚太区财务总监，蒸气发电中国及亚洲（除印度）区财务总监，阿尔斯通中国区财务共享中心项目负责人，2013年至今任阿尔斯通中国区财务总监。