剥离那些创业浮沉、资本热捧或遇冷的故事，可以看到大乐视生态群布局正徐徐推进。身为其核心上市主体乐视网的资本骑手，CFO杨丽杰希望打造更强劲的财务驾驭能力。

　　文/本刊记者 王腾

　　传播学告诉我们，大众的视野总是对所谓的“负面新闻”倍感兴趣，乐视网在2016年一开年，就在“快播案件”上背了个“黑锅”，这让乐视网和乐事薯片直接莫名其妙地成为了娱乐新闻的头条，以至于其CEO贾跃亭在各种公开场合都称呼乐视为“背锅侠”。剥离那些创业浮沉、资本热捧或遇冷的故事，我们将视线回归到大乐视生态群的布局上来。

　　见到乐视网CFO杨丽杰的时候，我们首先谈的是另一个热点《芈月转》的热播，作为全网首播的乐视网，已经成为了大众焦点。“从2005年开始，乐视网在购买影视版权的时候，一向的做法就是购买新媒体类全播放终端的版权，这让我们在内容上占了先机，也成为后来推出‘盒子’、超级电视还有超级手机的一个独特的优势所在。内容和UI的独有性大大增加了我们和客户的粘合度。”杨丽杰简洁明晰地总结了乐视网的业务筹码。

　　乐视显然在下一盘很大的棋。这几年，从视频网站、乐视影业、超级电视，到2015年快速出击的乐视体育和超级手机，再加上已经在布局中的乐视超级汽车，其生态模式已经取得阶段性成果。快速的跨行业布局，也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视旗下目前**一个已上市公司主体乐视网的**市值一度超过1500亿元，较A股上市之初的29.20亿元的市值翻了50倍，远超优酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。截至本刊发稿，公开数据显示，乐视网市值仍稳稳居于千亿俱乐部。

　　大乐视生态

　　就在12月初，乐视创始人贾跃亭在某个公开论坛上调侃说，“一个互联网公司，而且是资金高度紧张的互联网公司要造汽车。自己原来的几个生态资金链已经很紧张了，突然要进入耗资数百亿的产品怎么可能呢?这是疯了吧?” 目前，从乐视生态中可划分出七个子生态，最底层、基础性的互联网及云生态，在此之上是内容、体育、电视、汽车、手机、互联网金融等子生态。将看似不相关的七个产业，通过乐视的生态系统打破原有的边界，进行化反。据介绍，乐视生态当中每一个子生态都有两个使命：其一是垂直整合的闭环生态链。完成生态闭环**的好处是打破创新的边界，创造新价值，无论是创造新的产品体验还是用户价值;其二是横向扩展的开放生态圈。这些子生态在为乐视生态内部服务的同时，也为全社会服务，不仅聚集全社会的资源还与和乐视相关的行业或组织进行化反。

　　单就上市主体乐视网而言，其垂直产业链整合，使得“平台+内容+终端+应用”这一创新型商业模式已经具备了完整的规模。互联网公司的商业竞争本质上并不存在目标客户的差异，基本上面对的都是同一个消费群体--用户，争夺的其实是用户的时间，当然，最能占据用户最多时间的企业就是竞争的优胜者，显然，乐视的所有垂直领域都在从不同的维度来“占领”用户的时间。

　　大IP战略

　　内容业务一直是乐视网的核心竞争力之一。杨丽杰认为，现在看来，自始至终对正版版权和原创自制的坚持体现出了乐视网深谋远虑的战略眼光，未来版权以及大IP(知识产权)的竞争会日趋白热化。今年8月底，乐视网发布公告称，将募集资金48亿元，其中40亿元都要投入到内容上，并且2年内完成投资。第一年花25亿(6亿买电影+12亿买电视剧+4亿买综艺+1亿其他+2亿自制节目);第二年花19亿(5亿买电影+8.5亿买电视剧+3.5亿买综艺+1亿其他+1亿自制节目)。如此大手笔的投入，正是表明了乐视对内容建设的重视。早在8、9年前，当时的主流视频网站将重心放在免费分享的UGC内容上，各家无暇购买版权，只有乐视网以“白菜价”大批购入网络版权，将重心放在长视频上。

　　随着时间的推移，当版权产生真正的价值时，乐视已经凭借先天优势聚集了中国**正版内容库。杨丽杰说：“我们当年在购买《甄嬛传》时，给出的是30万一集的天价，当时作为财务总监，我认为这样的投入风险太大了。而到了现在，一部剧几个亿的投入买断实在是太平常了，提前到电视剧的拍摄过程甚至筹备时就要争夺网络版权了。”当行业内纷纷购入版权之时，乐视网将视线转移至大IP(知识产权)的购买，通过网络小说、话剧等大IP制作乐视自制内容。而面对这一“烧钱”战略，杨丽杰带领下的财务战线需要给出强有力的支撑和配合。

　　大屏幕掘金

　　目前归属于乐视网上市主体范围内的主要业务除了乐视网之外，还有负责电视剧制作和发行的花儿影视、即将并入上市公司负责电影相关业务的乐视影业、负责技术服务保障的云视频平台、大屏业务和会员发行业务等。

　　2015对乐视来说是颠覆的一年：10月27日，乐视发布了性价比极有竞争力的乐视超级手机乐1s。发布会结束不久的**日11月3日，该款产品1小时销量即超55万台。另外，9月底乐视在香港也召开了两场发布会，其一是宣布获得未来三个赛季香港地区英超转播的**权益，另一个是发布了第3代超级电视。这被认为将**电视行业进入3.0时代，开创电视行业开放闭环的生态时代。在此之前的919乐迷节，乐视生态总销售额突破17.8亿，其中超级电视总销量突破38.2万台，超级手机总销量突破59.4万部，智能硬件总销量突破120万件，内容会员收入5000万元。

　　对于杨丽杰来说，随着归入上市公司的业务线越来越多，时刻考验着管理能力和应变能力，需要get到更多的多线财务管理新技能。“在乐视网，收入主体是广告收入，所以我会优先关注广告账期的问题，这决定了我们的现金流是否健康。而对于新的大屏业务即乐视超级电视，我更多地要进行供应链的管理，这对我来说是一个挑战也是一个学习的过程。”

　　制造业的财务管理对杨丽杰来说并不熟悉，但是关于乐视超级电视的运营以及作为一个子生态的创新，杨丽杰却非常有信心。依托乐视生态，乐视超级电视不仅在技术上有独特的优势，还拥有丰富的内容和服务，除为用户提供10万集电视剧、5000部热门影视剧，还有丰富的自制、音乐、动漫、风尚、纪录片等可选项。2014年乐视内容开始自制4K化和引进4K化(一种极高清分辨率)，包括乐视网自制、花儿影视自制、乐视影业自制，以及版权引进的内容。此外，游戏以及应用商店的开通也大大丰富了超级电视的应用。

　　2015年11月24日，乐视在北京主办了一场名为“未来N次方为孩子定制七彩未来”的发布会。发布会上，乐视宣布，专门针对儿童的教育产品--乐视儿童将正式上线超级电视大屏端。“我们把乐视超级电视称作会成长的电视机，我们会基于内容及平台优势，越来越多地在超级电视端为我们的客户提供更极致的用户体验，而这种不断地创新和嫁接，也正是我们乐视生态的重要模式之一。”杨丽杰这样说。

　　提升财务贴合度

　　从2008年入职乐视，无论是在控制成本、资金运用、预算管理还是在人才培养上，杨丽杰一直致力于全方位提高财务和业务的贴合度。

　　即便是在看似“烧钱”的互联网行业，杨丽杰始终秉持着量入为出的理念。“乐视一直都处在资金紧张状态，但是我们的资金利用效率是非常之高的。互联网模式对资金的利用效率提高，对资金的需求会大幅降低。原来我们做电视，大家都说得20亿才能做到一个中等规模，其实我们用了五、六亿差不多就做起来了。因为我们采用CP2C即现货+预售模式，产品在设计、研发、传播、售后和运营再到设计的闭环中，用户全流程参与，并根据订单和生产的关系，动态变化供货周期。这种模式区别于限量供货、哄抬物价的营销模式，也在很大程度上缓解了财务的压力。”此外，杨丽杰坦言乐视的资本运作做得并不是特别好，从乐视的融资就能看出来，上市公司融了一个亿美金，做到今天的规模。而其他视频网站融资额远高于乐视。虽然外界感觉乐视网的市值很高，是资本运作高手，其实远非如此。回忆起刚加入乐视的时候，杨丽杰非常感慨：“2008年来到乐视的时候，我们财务部门仅仅负责报表核算相关的财务基础工作，如核算、报税等。后来我开始着力组建财务管理部，风险控制部门等。我要求财务必须跟业务紧密结合，才能跟得上互联网行业瞬息万变的发展节奏，即便是现在仅仅做核算的会计，我也依然要求他们深入了解业务。”

　　杨丽杰表示，互联网行业几乎天天都在创新，业务部门每天都会面对新的问题，如果财务人员不能及时了解业务及行业情况，在对业务提出建议的时候就会显得特别外行，无法辅助业务。此外，在做业务分析报告时，也需要财务和业务共同来出。财务仅仅出一个会计报表对业务并没有深度指导意义，必须有深入的业务分析、对标公司战略落地分析才能真正得出真正有价值的结论，才能进一步的对公司后续更好的业务发展提供实质性帮助。

　　的确，互联网行业的创新以及变化非一般行业所能比拟，这就要求财务管理不能像传统企业那样死板僵化。杨丽杰告诉本刊记者：“一般来说，公司的各项支出主要看预算，但是在互联网行业，如果预算过于死板，反而不利于把握稍纵即逝的商业机会，需要根据实际情况作出调整。我们有专门的PMO部门(项目管理部)，一些重点的、大型的生态项目是独立于预算进行管理和考量投入产出。比如我们刚刚投放市场一款新的手机，紧接着竞争对手就跟上来了，可能导致原先既定的竞争策略也需要进行调整，那么相应的财务预算、营收分析等也必须及时地进行调整。”

　　互联网公司通常人才流动非常频繁，也会造成人力资源上的很大损耗，但是这点在乐视却不太一样，杨丽杰说：“现在在乐视，从公司成立就加入的老员工非常多。”显然，留住人才的核心并不仅仅是好的待遇，更要有合理的激励和管理机制。杨丽杰介绍说：“比如**公布的全员持股计划，公司拿出非上市公司50%的股权免费分配给全体乐视人，实现了乐视没有打工者，所有乐视人都是股东、都是创业者的承诺。”

　　放眼海外

　　2014年11月，杨丽杰赴台湾在东吴大学进行了一场演讲，这可以算作乐视对外扩张的一个信号，也是这位低调的CFO在公共场合为数不多的演讲之一。谈起乐视的海外战略，杨丽杰称：“2013年开始，我们积极筹备海外发展计划，并在2014年正式启动全球化战略，快速把乐视生态复制到海外。我们在海外落地是双线同时布局：一条线覆盖整个亚太区，在香港设立第一家海外分公司，再逐步扩展到印度、新加坡、马来西亚等互联网人群比较规模且用户习惯已经逐步养成的区域;另一条线在北美，这是全球视频产业最发达并且市场规模相当大的地区。”

　　2014年，乐视在香港设立亚太区总部。短短一年内，公司的员工已经超过一百人，而且规模正在不断发展壮大。2015年9月22日，乐视体育正式宣布获得从2016-17赛季开始未来三个赛季香港地区英超转播的**权益。“我们在香港市场推出的超级电视，每次网上抢购均在几分钟内售罄，受欢迎程度可见一斑。”杨丽杰说。

　　在美国方面，自从2014年乐视创始人贾跃亭提出了互联网、娱乐和科技分别要在北京、洛杉矶和硅谷三地融合的全球化战略线之后，一年之内，乐视已经在硅谷和洛杉矶设置办公室，全美员工超过五百人。 2015年11月11日，乐视美国商城正式上线。在不到48小时时间，网站投放的3万张促销券被美国用户一抢而空，24小时内订单数超过1000余单。“同时美国团队现正主力发展智能汽车业务，单是车研团队已超过四百人。他们都是业界精英，来自谷歌、奔驰、宝马等**企业。他们为乐视造车打造了坚实的研发基础，未来必定有令人眼前一亮的产品展示人前。”杨丽杰兴奋地谈起智能汽车。

　　另外，杨丽杰还告诉我们印度也是乐视着力发展的地区，作为进军东南亚市场的试金石。印度人口庞大、发展潜力雄厚，乐视印度Facebook账号登陆当地不足50天，印度乐迷数量即突破80万。“相信智能手机、电视等终端产品将备受青睐，很快我们可以在印度市场占一席位。”

　　乐视善于创新，用未来定义现在。“很多人定战略都是用现在定义未来，现在有多少钱就干多少事，而乐视永远是未来市场需要什么、未来用户需要什么、未来是什么样的，我们再决定我们要成为什么。”杨丽杰如是说，因为在乐视看来，未来改变世界的应是雄鹰型企业而不是苦苦等风者。

　　CFO小传>>乐视网CFO 杨丽杰

　　EMBA、中级会计师，曾获获北京大学国家发展研究院BiMBA学术委员会授予的2014优秀论文奖;

　　2004年至2007年任北京西伯尔通信科技有限公司财务管理部经理;

　　2008年至2017年5月任乐视网财务总监。

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