由IMA、高顿财税学院举办的**财务转型2017年管理会计实践中国行郑州站2017年3月17日下午在郑州建业艾美酒店举行。本次活动得到了河南省注册会计师协会以及郑州德之恒财务管理咨询有限公司的特别支持。

　　美国管理会计师协会亚太区总监白俊江为专业听众介绍了IMA在去年推出的能力素质框架。它把能力素质分了五个子模块：第一是财务规划与报告。怎么进行有效的规划、预测、预算、控制和报告，来支持我们的管理者，或者我们是管理者，我们应用这个技术来更好的去经营企业。第二，决策。怎么去从资金，包括刚才讲到的资金的成本、来源的管理到财务分析、风险管理、决策形成一个内容。第三，我们讲到科技支持，实际上我们现在讲的是信息化。因为这一点是更好的来支持我们能够完成这种复杂环境处理的一种过程，我们人脑个人的应用实际上已经很有限了。第四，业态融合。怎么去更好的去熟悉企业的业务经营。第五，**力。事实上我们发现管理会计是最需要**力的地方，因为我们在前面的定位就是我们要对战略的制定，对未来规划预测、预算，包括绩效管理、成本管理、风险管理，这都不是我们自己关起门来能去完成和实施的事情，任何一件事情都和别人有关。

　　一拖深化管理会计应用，加快推进财务转型的实践

　　一拖公司成立于1955年，97年在香港上市，12年A股回归。中国一拖集团有限公司党委书记、副董事长兼财务总监王二龙多年来以管理会计理论为**，探索形成具有一拖特色的财务管理新理念，以价值创造为**，以风险管控为前提，以决策支撑为基础，以协调服务为途径，充分发挥财务数据的晴雨表作用。

　　加快推进财务管理转型为靶心，夯实财务职能体系管理的基础。

　　第一是深化全面预算管理，资源配置功能逐步显现。构建完善了以现金流管理为主线，资产回报为导向的全面预算管理体系;强化年度预算，目标逐月分解与责任落实，实现预算的闭环管理;提高预算准确性为前提，强化业务系统对预算管理的支撑作用;完善动态预算考评机制，进一步优化预算指标和指标权重。

　　所有生产企业都存在这些问题，这个分厂看到那个分厂从德国进了一个机床，我们买那个设备的单位，有时候设备到了以后，没那么兴奋，反而是我们其他的生产车间兴奋的不得了，他们兴奋什么?我们能不能也买啊?一看那个床好，效率高，出来的产品精度高，我们说你可以上，但是你要算资产回报率，我给你投入这床是750万，上了以后干什么，干了以后是什么样的回报率。这样的话整个预算理念，就做成了一个是日常的管理，以现金流为主。我们现在是是滚动的1+3+N的做法，每一期的预算都要按照这个，你不要跟我说收入利率，我就算现金流。

　　第二，持续推进成本优化，企业赢利能力日益增强。一定是财务部门牵头，要把相关的部门全都组织起来，包括工艺的优化是每一年都要反反复复的去调整。二是各单位要抓住生产采购、研发等成本关键点，深化挖掘浅降本空间。三是建立正像激励评价机制，促进成本优化工作绩效。

　　第三，强化资金集中管理，资金保障能力有效发挥。

　　第四，构建内部控制体系，有效的防范经营财务风险。其实内控体系的建设按照企业正常规律性的东西运行，把这个体系建立起来，这样的话才能够避免企业出问题。

　　第五，加强财务管理建设，促进财务管控水平的提高。

　　以价值链财务管控为着力点，确保提质增效见实效

　　首先是营销系统的创新。一定要尽可能让经销商用现金来提货。不是现金提货的，晚一个月少一个点，就是把这些经销商的积极性给调动起来了，他要主动拿现金来提货。这两年应收帐款是在持续下降，这样把整个营销渠道的能力提升起来，这样也让经销商加强内部管控。

　　第二，内部资源整合，提高价值链的创利效能。我们就让生产部发挥了这个作用，把每个单元的机加工的能力算清楚，你这儿有活，他能接，先给我们内部干，这样整个提高内部的制造资源的利用率。我们学财务的，其实很简单，财务管理有点难，会计其实非常简单，算成本。多少材料，都有行情，价格，除去毛边，废料算一算，有工时算，就按照这个价格委托给我们内部的加工资源，这样就把内部资源提高。

　　还有一个采购的降本，也是纳入到关键绩效指标里面。我们大概有将近3万多个零部件，因为车型比较多，规格、品种、物料包括零部件。14年就做了一个全面的采购价格再评估。一定要把财务部门弄上，把设计部门的人弄上，把管工艺部门的人弄上，管质量的弄上，后来我们又配了审计和纪委的同志们进去，形成一个工作组。每一个生产单位由这几个部门共同来对每一个品类的采购件，一个一个再评估。有个前提基础，我们想把供应商利润降下来，但是我们该做的一定要做好。后来我去了以后推了一个准时化付款，在2014年1月份在供应商大会上郑重承诺，所有供应商卖给一拖的东西，入了库以后三个月给钱。

　　第五强化两金占用管控，提升资金周转效率。应该说应收帐款是我们企业非常困难的问题。从前年开始，就在单位还分管法务部门，对所有超过3个月的逾期应收帐款，一律采取法律措施，特别在我们人情社会里面，其实我们适当的用一下法律手段，对我们管理起到很好的作用。

　　还有一个投资决策。像我们在法国收了一个企业，就是生产动力换挡器的，总部说你们收这个企业都不赢利，整个这个企业两三年都不挣钱，我们一定要按照机会成本。其实我们要干这个技术，我们曾经做过一个预算，大概要花五年的时间投入5个亿，都未必能干得出来，把我们整个动力换挡做好以后，在国内实现东方红拖拉机的转型换代，把竞争对手甩开，这是非常必要的。有很多东西我们要把财务管理的理论，财务管理的一些基础理论用到日常的管理当中去。财务管理理论，应该在我们整个企业管理、决策刚才当中都能用得上。

　　思辨对话：财务管理面对创新

　　IMA亚太地区负责人白俊江;

　　中国一拖集团有限公司党委书记王二龙;

　　郑州精益达汽车零部件有限公司财务总监秦鑫;

　　圣戈班特殊颗粒与粉末中国区中国区财务总监李翔;

　　白俊江：

　　今天小论坛的议题就是财务管理面对创新，在不同的体系下面大家的体会不一样，王总主要是从国有企业的角度来介绍，我们李总是来自于外资企业，像秦总是来自于民营企业，大家讨论财务管理的变革与创新的角度有些区别。

　　李翔：我是来自于圣戈班集团特殊颗粒与粉末中国区的业务。圣戈班集团今年有352年的历史，它是一个总部在法国的跨国性公司，如果讲到管理会计的话，实际上外资企业在很多年前已经开始进行了财务转型。我刚入职的时候，老板问过我一句话，他说你认为这个公司的利润是怎么来的?我想了半天，我说肯定是要生产出来的东西卖出去，他跟我摇摇头，他说不对的。这个公司的利润是怎么来的呢?是财务算出来的。这句话听起来像玩笑话，但是如果从管理会计的角度去看的话，实际上财务部门的作用已经从以前的一个完全对账务处理，已经转变成了对企业相当于是一个风向标一样，不管是它赚钱也好，还是不赚钱也好，就像刚才王总讲的，我们要成本的节约给生产部门提出一些意见，给流动资金的回款，给销售部门提出一些意见。所有的工作不应该是由财务部来做，而是财务部给出一个数字性的东西，来指导大家完成工作。

　　秦鑫：现在我是宇通客车的全资子公司郑州精益达财务负责人。从12年开始，我们在做思考，包括也请了一些咨询机构，我们定位要满足基础的财务核算职能之外，还要去做价值创造，同时还要去洞察企业运营过程中的风险，所以随着角色的转变，我们团队里面的人员变化、结构的变化就很大，长远目标来讲，希望把我们会计背景的同事控制在三分之一左右，就是基于我们财务的定位在高效精准的核算基础上，要去做这种价值创造，要去做这种风险的洞察。这样就要求财务人员非常好的业务洞察力，你要对业务整个流程很清楚。

　　白俊江：还是想请李总和秦总来讲，对个人发展角度，有一些什么样的建议，刚才我们讲到的是从组织变革的角度偏多一些，看看两位有什么可以分享的，因为两位都是非常成功的财务管理专家，而且都是在非常大型的企业担任财务管理工作，肯定有一些个人的体会。

　　秦鑫：我希望说大家一定要关注对业务流程的了解和熟悉，一定要想办法去学习财务数据背后业务事实是什么，这个特别重要，对大家以后的转型发展来讲是很重要的事情，不管你是做财务分析，还是做内控。如果你脱离了本身的业务组成，说实在的你很有可能自说自话，你自己财务和自己对话。一定要把财务数据和你的核心业务流串起来，知道整个业务流是怎么样。这样才能使财务**优势展现出来，才能办法有的放矢的发现业务当中的增值点和风险点。

　　李翔：对于外资企业来讲，如果当地需要招聘一个财务人员，从我的角度来讲我不会看他的学历，工作经验肯定是会看的，但是对他的学历还有其他的东西不是太关注。我关注的就是你的思维方式。其实我面试过很多人，我问的问题也都很简单，就是你在原来的公司，你对你原来公司的生产流程是否了解，讲一遍就好了。然后哪个地方，你认为我们可以节俭成本，其实就是两个问题，就可以确定这个人是不是合适。所以对于我们一个外资企业来讲，现在主要的招聘都是管理会计。

　　白俊江最后分享他最近看了一本书，叫做《权力为什么只有少数人可以拥有》，他讲的一个例子就是说你作为一个从业专业人员，你进入到你的企业，你如何获得企业对你的重视，它这个权力是讲重视的。只有通过你的努力，能够把你的价值尽快的呈现，这是**的捷径。其中举了几个例子，主要的例子都是讲的运用管理会计知识去为企业创造价值，其中一个他讲到说进入企业以后，争取到参加到一个并购部门工作，通过他的管理会计知识，能够让并购进行的非常顺利，董事会、总经理对他很关注，所以他很快进入到高管的职位。